GenZ, Millennials, Boomers… Voici les mythes sur leurs différentes priorités dans le monde du travail à dissiper.

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Selon certaines estimations, les membres de la “génération Z” aux États-Unis pourraient représenter plus d’un quart de la main-d’œuvre mondiale d’ici 2025 et pourraient avoir dépassé les baby-boomers dès cette année. Les stéréotypes générationnels prolifèrent en quête d’indices sur ce que ces nouveaux employés, et leurs pairs plus âgés, attendent de leur expérience professionnelle. Une étude récente menée par une équipe de consultants de McKinsey sur un échantillon de 30 000 salariés va à l’encontre de cette croyance répandue et indique que les préférences professionnelles sont plus similaires que différentes selon les groupes d’âge.

Plus précisément, les données de la recherche suggèrent que les employés de tous âges recherchent souvent les mêmes choses dans le monde du travail et qu’ils quittent leur emploi ou en commencent un nouveau pour des raisons similaires. Une différence notable est qu’une fois qu’ils sont entrés dans l’entreprise, les facteurs de loyauté qui motivent la génération Z à rester ne sont pas les mêmes que pour les autres groupes d’âge.

Mythes sur les différences d’âge

L’étude de McKinsey a analysé les attitudes et les comportements de travailleurs appartenant à cinq groupes d’âge plus petits et homogènes : La génération Z (18-24 ans), les jeunes milléniaux (25-34 ans), les milléniaux plus âgés (35-44 ans), la génération X (45-54 ans) et les jeunes baby-boomers (55-64 ans). L’étude a également révélé que, bien que les taux de démission varient selon les groupes d’âge, les préférences des employés sont plus similaires que différentes, en particulier lorsqu’ils envisagent de quitter leur emploi.

Parmi ceux qui envisagent de quitter leur emploi, les principales raisons sont les mêmes pour tous les groupes d’âge : rémunération inadéquate, absence de développement de carrière et d’avancement, et manque de compassion de la part des dirigeants. En outre, les principales raisons de quitter leur emploi précédent sont les mêmes pour les jeunes travailleurs et les travailleurs plus âgés, et sont les mêmes que celles invoquées par les différents groupes d’âge pour expliquer pourquoi ils pourraient quitter leur emploi actuel. Ces résultats suggèrent que de nombreuses organisations ont encore du mal à aborder les questions les plus importantes pour leurs employés : un salaire juste et adéquat, l’évolution de carrière et des dirigeants bienveillants.

De même, les principales raisons qui poussent les salariés à accepter un nouvel emploi sont les mêmes dans toutes les tranches d’âge : la rémunération (citée par 46 %), l’évolution de carrière (36 %) et un travail intéressant (35 %), suivis par la flexibilité de l’emploi (34 %). Comme dans le cas de la démission, les travailleurs de tous âges considèrent des facteurs similaires comme les plus importants lorsqu’ils acceptent un nouvel emploi.

Pour attirer de nouveaux talents, il semble que les stratégies les plus efficaces impliquent à la fois des facteurs de base, tels que le salaire, et des facteurs de motivation, tels qu’un travail intéressant et une évolution de carrière ; il ne suffit pas d’offrir l’un ou l’autre facteur de base ou de motivation sans l’autre. C’est également vrai pour les jeunes de la génération Z, qui considèrent qu’un travail valorisant autant que la flexibilité du lieu de travail sont des raisons d’accepter un nouvel emploi. Par rapport aux salariés plus âgés, la génération Z considère également que le salaire est un facteur légèrement moins important.

Chaque groupe d’âge a donné la priorité à une rémunération adéquate, ou s’est plaint de son insuffisance, en tant que facteur dans leurs décisions d’embauche. Dans le contexte actuel, les travailleurs s’attendent probablement à ce qu’une bonne rémunération soit un élément fondamental de la proposition de valeur de l’employé. Mais le salaire seul ne suffit pas à convaincre un employé de partir ou de rester. Mais la marge d’erreur pour sous-payer les gens (ou leur donner l’impression d’être sous-payés) est désormais beaucoup plus réduite, en particulier en ce qui concerne les meilleurs talents d’une entreprise, qui peuvent être beaucoup plus disposés à chercher un nouvel emploi s’ils n’ont pas l’impression d’être rémunérés de manière équitable.

Les similitudes frappantes entre les différents segments semblent infirmer l’opinion courante selon laquelle la main-d’œuvre se différencie par l’âge ou la génération.

Quand les jeunes restent, ce n’est pas seulement pour l’argent

Bien que le salaire reste un facteur essentiel dans les décisions d’embauche, une rémunération supérieure à la moyenne ne se traduit pas nécessairement par un engagement, une motivation ou une loyauté accrus, surtout lorsqu’il s’agit de jeunes travailleurs. Malgré le large consensus sur les raisons qui poussent les gens à quitter un emploi ou à en prendre un nouveau, l’étude de McKinsey montre que les raisons de rester varient beaucoup plus en fonction de l’âge. Les jeunes de la génération Z, par exemple, considèrent que la flexibilité, l’évolution de carrière, un travail utile et un environnement de travail sûr et positif sont des facteurs plus importants que le salaire lorsqu’ils décident de rester chez leur employeur actuel. Les implications sont claires, surtout dans un environnement économique incertain. Pour s’occuper de leurs employés actuels, en tirer le meilleur parti et les garder à bord, les organisations doivent adapter leurs offres de manière plus nuancée.

Si l’on considère les différents groupes d’âge, les employés des deux groupes les plus jeunes (la génération Z et les jeunes milléniaux) citent le développement de carrière et le potentiel d’avancement (35 % des deux) comme les principales raisons de rester, alors que les employés de tous les autres groupes d’âge ne le font pas. Contrairement aux stéréotypes générationnels ou liés à l’âge, la génération Z accorde moins d’importance que tout autre groupe au salaire comme raison de rester – un facteur dont l’importance ne fait que croître avec l’âge – et est moins susceptible de citer le salaire au détriment d’un certain nombre d’autres facteurs pour rester, notamment des collègues fiables et solidaires et un environnement de travail sûr.

Par ailleurs, les salariés plus âgés (génération X et baby-boomers plus jeunes) semblent accorder un peu plus d’importance à un travail utile que leurs homologues plus jeunes, et les baby-boomers plus jeunes accordent presque autant d’importance à un travail utile qu’à un salaire.

La flexibilité du lieu de travail est un autre facteur clé pour lequel les gens choisissent de rester, mais les résultats du thème de McKinsey suggèrent que les employés de différents groupes d’âge peuvent l’apprécier pour des raisons différentes en fonction de leur stade de vie et des responsabilités qui y sont liées.

Les employés de la génération Z, par exemple, pourraient vouloir la flexibilité nécessaire pour voyager et avoir une vie sociale plus active, tandis que les milléniaux plus âgés pourraient vouloir la flexibilité nécessaire pour gérer les besoins de soins de leurs proches.

Oubliez les stéréotypes générationnels

L’étude de McKinsey affirme que, selon l’âge, les attentes et les besoins des personnes au travail sont largement les mêmes et ne correspondent souvent pas aux stéréotypes générationnels dominants. Au lieu d’adapter la proposition de valeur et l’expérience professionnelle des salariés en fonction de la génération, il est bien plus utile pour les organisations de se concentrer et d’agir sur les facteurs que presque tous les salariés souhaitent, à savoir la rémunération, le développement de carrière, un leadership réfléchi, la flexibilité et un travail utile, en appréciant les nuances dans la manière dont ils les souhaitent en fonction de l’étape de leur vie, de leur situation personnelle et de leurs préférences individuelles.

Pour gagner la compétition pour les talents rares, les chefs d’entreprise doivent traiter leurs employés actuels et potentiels comme des êtres humains uniques, plutôt que comme des membres d’un segment démographique. Les étapes suivantes peuvent aider les employeurs à mieux répondre aux besoins de leurs travailleurs dans tous les groupes d’âge.

Une offre complète pour les employés

L’une des découvertes les plus surprenantes est que la génération Z, les plus jeunes employés sur le marché du travail, est moins préoccupée par le salaire qu’on pourrait le penser. En fait, parmi les membres de la génération Z – le groupe d’âge le plus susceptible de dire qu’il a envisagé de quitter son emploi – le fait d’avoir un travail intéressant compte presque autant que le salaire pour ceux qui ont accepté un nouvel emploi. Étant donné que les jeunes travailleurs recherchent plus qu’un simple salaire, les employeurs doivent tenir compte de tout ce qu’ils offrent à leurs employés actuels et potentiels. Les résultats indiquent que de nombreux salariés recherchent bien plus qu’une expérience professionnelle basée sur la transaction (argent contre performance) : pour ceux qui décident de partir ou de rester pour des raisons de carrière, des éléments tels que la flexibilité du lieu de travail et des dirigeants plus ou moins attentionnés influencent directement leur potentiel de développement.

Si les jeunes employés sont obligés de travailler au bureau, mais que les cadres supérieurs ne trouvent pas le temps de les rencontrer ou de travailler eux-mêmes à distance, cela semble saper la capacité et l’intérêt des jeunes employés pour le développement. Lors de la mise en œuvre ou de l’amélioration de ces facteurs spécifiques, les organisations et les dirigeants doivent réfléchir à la manière dont ils interagissent et se soutiennent mutuellement, ou non, dans la pratique.

Adapter l’expérience aux individus

Comment les dirigeants et les managers peuvent-ils créer un environnement de confiance et respecter les limites et les priorités des employés ? Tout d’abord, il est essentiel de créer un dialogue honnête et ouvert entre l’individu et l’organisation, afin que les préférences et les responsabilités des employés soient claires, et de s’assurer qu’ils sont intéressés par leur expérience professionnelle. Dans le contexte professionnel, il est également important de se concentrer sur les contraintes que les employés doivent gérer, plutôt que sur leurs sentiments à l’égard de ces contraintes. Si un parent qui travaille a besoin d’un assouplissement de certaines règles (telles que les horaires de travail standard ou les mandats du bureau) pour pouvoir s’occuper de son travail et de sa vie de famille, la conversation doit se concentrer sur les ajustements et les solutions pratiques, plutôt que sur les sentiments de l’employé à propos du problème, qu’il ne se sentira peut-être pas à l’aise de partager.

Créer des micro-cartes pour développer la main-d’œuvre de demain

Dans l’ensemble, les décisions et les préférences de la Génération Z en matière d’emploi suggèrent un désir d’expérience professionnelle holistique et durable pour commencer à construire leur carrière. Les possibilités de développement et d’avancement sont au premier plan : l’absence de ces possibilités est la principale raison pour laquelle les jeunes de la génération Z ont l’intention de quitter un poste, et le développement de carrière est la principale raison pour laquelle ils acceptent un nouvel emploi et restent, au même titre que la flexibilité. L’évolution de carrière et la progression sont également l’une des trois principales raisons pour lesquelles les jeunes milléniaux choisissent de rester.

Pour retenir les jeunes travailleurs plus longtemps, il est important de leur montrer qu’ils ont un avenir dans l’entreprise en investissant dans leur apprentissage et leur croissance, et pour ce faire, il faut sortir des sentiers battus. Au-delà de la trajectoire de carrière traditionnelle qui consiste à travailler dur, à obtenir de bons résultats et à gravir les échelons de la hiérarchie d’une organisation, il existe d’autres moyens de favoriser l’épanouissement des employés qui pourraient également améliorer leur potentiel économique à long terme. Par exemple, suggèrent les consultants de McKinsey, les opportunités d’acquérir de nouvelles compétences ou une nouvelle expérience (travailler sur une initiative critique ou évoluer latéralement vers un nouveau type de rôle) peuvent aider les employés à se développer plus rapidement qu’un changement de titre tous les deux ans. Ces types de micro-objectifs peuvent offrir à tous les salariés, mais surtout aux plus jeunes qui sont si désireux d’évoluer, un plan de carrière plus dynamique, un retour d’information plus efficace sur leurs progrès et un plus grand sentiment d’être appréciés par leur organisation.

Si la pandémie nous a appris quelque chose, c’est que le “où” et le “comment” du travail peuvent être très différents de ce que nous avions imaginé et fonctionner encore pour de nombreuses organisations. Cependant, les organisations pourraient encore faire davantage pour réimaginer où et comment le travail se déroule, ainsi que le “quand”, le “pourquoi” et le “quoi”. En ce qui concerne le “quand”, une journée de travail non linéaire pourrait donner aux employés plus de flexibilité pour définir leurs propres horaires au-delà de l’horaire standard de 9 à 5 (qui ne coûte rien aux organisations). Cela permettrait non seulement de répondre à la préférence pour le travail d’une demande plus qualifiée, mais aussi d’encourager une plus grande productivité, en particulier pour les employés qui pourraient jongler entre les soins et le travail pendant certaines heures de la journée de travail. Ces éléments, associés au “pourquoi”, permettent aux employés d’être plus proactifs dans leur présence au travail. Si le travail en personne est prévu ou nécessaire, les équipes devraient coordonner les jours et les heures afin que les membres puissent bénéficier de la collaboration et de la connectivité de groupe qui en résultent.

Il est également possible de faire preuve de souplesse en ce qui concerne la nature du travail (le “quoi”) des employés, en combinant par exemple des activités individuelles ou collaboratives. Par exemple, la plupart des travaux individuels peuvent être réalisés seuls et de manière asynchrone, ce qui permet aux employés d’effectuer ces activités chez eux s’ils le souhaitent. En revanche, le travail collaboratif qui nécessite une discussion et un alignement – comme lorsqu’il s’agit de décider dans quelle mesure intégrer l’IA générative dans une fonction commerciale – est mieux réalisé de manière synchrone et en personne (bien qu’il puisse être réalisé virtuellement). Par ailleurs, les consultants de McKinsey suggèrent que le travail collaboratif qui nécessite une co-création, en particulier dans les équipes interfonctionnelles, peut être effectué de manière asynchrone et virtuelle.