Comment anticiper les crises d’entreprise et les résoudre d’une manière nouvelle ?

Dans un célèbre discours devant le Congrès américain, Michael Jensen[1] a observé que le rachats d’entreprises par effet de levier se retrouvent souvent en difficulté, mais entament rarement une procédure formelle d’insolvabilité. Le plus souvent, ces entreprises sont rapidement réorganisées, souvent avec une nouvelle direction et des coûts apparemment inférieurs à ceux qui auraient été encourus dans le cadre d’une procédure d’insolvabilité formelle. procédure judiciaire. Jensen a observé que, bien que le public et la presse de l’époque se soient principalement concentrés sur la dangers découlant de la haute endettementle rôle de la dette en tant qu’outil de contrôle et d’incitation n’a pas été suffisamment mis en avant.

À cet égard, il a ajouté que, dans un monde où le rapport entre la dette et la valeur d’exploitation est égal, la valeur en liquidation est beaucoup plus proche de la valeur nominale de la dette.

Il n’y a pas de bons ou de mauvais arrangements

Ces principes sont toujours valables aujourd’hui : en ce qui concerne le succès de la restructuration de l’entreprise il est essentiel d’agir en temps utile dans les phases où la valeur de l’entreprise ne s’est pas trop dégradée par rapport à la valeur d’exploitation. Des principes conformes à l’expérience acquise en matière de Italie des praticiens du redressement au point de considérer qu’il n’y a pas de “bonnes ou mauvaises affaires, seulement des affaires précoces ou tardives”.

La difficulté consiste plutôt à favoriser les conditions permettant à ceux qui ont l’initiative, l’entité entrepreneuriale, d’entamer un chemin vertueux, lorsque la difficulté est prospective et non éventuelle. Dès le début des années 2020, le BCG a souligné la valeur croissante de la résilience et le compromis gagnant avec l’efficacité[2]. Au cours des deux dernières décennies, l’accélération des processus de mondialisation et d’intégration des entreprises dans le monde a eu pour effet d’accroître les coûts et de réduire les risques. numérisationl’émergence de différents modèles organisationnels et de nouvelles relations de pouvoir au sein des chaînes d’approvisionnement, ainsi que l’impératif de durabilité, ont fait de la capacité à se transformer une nécessité permanente. La succession de Covid et Conflit ukrainien a ensuite placé les entreprises face à des défis sans précédent.

Performances du secteur après Covid

En analysant en particulier les performances sectorielles dans l’ère post-Covid, le BCG a souligné que la résilience et la reprise plus rapide peuvent être attribuées à la capacité d’anticiper les événements, en préparant l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise. l’organisation pour faire face à une éventuelle crise. Cette thèse est corroborée, entre autres, par quelques cas d’entreprises significatifs.

L’évolution de l’environnement juridique, avec l’entrée en vigueur l’été dernier du nouveau code de crise, est liée à ces observations. Bien que l’on parle maintenant d’une harmonisation européenne en matière d’insolvabilité, en fait, bon nombre des règles de l’UE sont encore en vigueur. nouveautés n’ont pas encore été lancées.

Il s’agit notamment du “règlement négocié de la crise” en tant que moyen de résoudre les entreprises “pré-crise”, introduit en Italie à la fin de 2021 en exécution de l’accord de l’Union européenne sur le règlement de la crise. directives européenne[3]. L’impact est encore limité : selon les données de l’Unioncamere, un total de 475 cas, concentrés dans trois régions, plus de deux tiers avec recours à des mesures conservatoires et la moitié avec des mesures suspensives (donc des situations de crise déjà “évoluées”), mais surtout seulement quelques unités résolues dans l’alvéole “propre” de l’instrument. Cependant, nous avons des nouvelles de cas en cours qui s’inscrivent dans une tendance positive.

Les conditions nécessaires pour jouer à l’avance

Le potentiel reste important, à condition d’appliquer ce mode de résolution à des cas “pré-crise” en articulant un projet de restructuration “résolutive” et non “apaisante”. I avantages seraient multiples : création d’une zone dans laquelle une activité qualifiée pourrait être exercée avec moins de risques extrajudiciaireréservant aux mesures de protection et de précaution en faveur du débiteur la fonction de dissuasion de l’arsenal atomique. Dans l’authentique “pré-crise”, la confidentialité et la réversibilité seraient confirmées comme permettant de nombreuses situations, de même que la possibilité de canaliser précisément les fonds de l’Union européenne. demandes bien fondée à l’égard des différentes catégories de créanciers. Deux conditions seraient certainement nécessaires : de la part des créanciers financiers, une évaluation du cas individuel “sans automatisme” et de la part de l’expert, un rôle de garantie qualifiée centrée sur la gestion de l’entreprise. négociationavec le soutien approprié du débiteur et des partenaires – éventuellement, par exemple, avec une expertise spécifique.

Le fait que ces deux conditions deviennent prévalentes rendrait l’incitation et l’intérêt pour ” l’aide à l’emploi ” plus importants.jouer en avant(paraphrasant le titre d’un livre que nous avons édité au BCG) par ceux qui détiennent l’initiative, aidant à résoudre au moins une proportion significative des cas, avec des résultats évidents. avantages évidents pour le système. (reproduit de manière confidentielle)

* Associé et directeur du BCG

[1] Michael C. Jensen, “Active Investors, LBOS, and the Privatization of Bankruptcy”, déclaration devant le House Ways and Means Committee, 1er février 1989.

[2] Martin Reeves et Raj Varadarajan, “When Resilience Is More Important Than Efficiency”, 30 janvier 2020

[3] Directive (UE) 2019/1023 relative aux cadres de restructuration préventifs, à l’exonération, aux déchéances et aux mesures visant à renforcer l’efficacité des procédures de restructuration, d’insolvabilité et d’exonération, modifiant la directive (UE) 2017/1132 (directive “restructuration et insolvabilité”).